これまでにインドや中国を含む様々な国にIT開発を委託する企業をみてきました。
うまく使いこなせているケース、なかなかうまく行かないケース、それぞれありますがパターンをみていきたいと思います。

失敗例その1：人材調達の一環で開発リソースを日本企業に外注する感覚で委託した場合

まず圧倒的に多いのが国内に外注する代わりにコストの安い海外に外注するというスタンスで外注するケースです。
この場合はうまく行かなければ別のベンダーを探して発注を変えればいいやというスタンスで付き合ってしまうことが多く、日本から「仕事を出してあげている」感覚で無意識のうちに上から目線で接することが起こりやすくなります。
そうなると、相手側も同じスタンスで一過性の顧客としかみてもらえず、あくまでも短期の受発注の関係という前提でプロジェクトが進んでいきます。
その結果、シンプルなタスクやプロジェクトなのにも関わらず、日本では難なくできていたコントロールが全く効きません。シンプル案件なのに管理不能と感じてしまい、低価格だが低品質、プロジェクトの管理もできない。結果仕様通りに完成せず、コミュニケーションもうまく取れず、スケジュールが間に合わずプロジェクトが失敗に終わってしまいます。

失敗例その2：日本流マネジメントを押し付けて委託した場合

日本だとできることが海外企業だとできないと考えて管理を細かく徹底するアプローチで委託するケース。
品質管理、プロジェクト管理、スケジュール管理、仕様管理も全て日本流の管理方法。そのためには日本式作業の理解、日本式マネジメントスタイルを強制することになります。さらに日本の仕事なんだから日本流に従って、休日も日本に合わせてもらい、日本流を受け入れて作業してなどなど頭ごなしの押しつけマネジメントスタイルになっていきます。
結果、この仕事を実施しているメンバーの気持ちが離れてしまい生産性は停滞、人は定着せず、ただ指示をこなすだけで主体性が全くない状態のチームになってしまい常に指示待ちの関係性になってしまいます。

ではどういったアプローチだと成功するケースが多いのでしょうか。上記の失敗を経験をした企業、あるいは多様性がある環境でのビジネス経験がある場合は全く異なるアプローチをとります。

短期的に作業を依頼するための管理ではなく長期的なパートナーを見据えたチームビルディング（主体性・自己成長・育成観点）に重きを置きプロジェクトを進めていくケースです。この場合、担当メンバーのキャリア、スキルアップ、価値観、そして接し方まで考えて対話をする形でプロジェクトは進んでいきます。その結果、相手企業と相互理解が得られ、主体性を持った提案や改善アクションが積極的にでてくる関係性が構築されます。
IT開発というとても難易度の高いコラボレーションでは、プロジェクトを通じて開発パートナーと将来のビジョンを語り合える関係性が構築できなければ本当の意味でのエンジニアに関する課題の解決はできないと強く思います。
そのためには委託する側の覚悟も必要になってきます。他人事の開発外注として海外開発パートナーを位置づけるのではなく、パートナーへの接し方・育成プラン・メンバーの維持などを自分事として捉え、自社専属の開発チームとしてチームビルディングを行っていくアプローチで向き合っていくことがとても重要になります。

繰り返しになりますが海外企業とのパートナーシップにおいて大切なのは人材調達という視点ではなく、ともに成長する自社専属の開発チームを海外に構築する視点が重要となってきます。うまく活用できている企業の中には、パートナーとも自社の社員と同じように接しクリスマスにはプレゼントを送ったりしています。また、1年に1度は成果を出したメンバーを日本に呼ぶなどして一体感を醸成することにも力を入れています。こういった取り組みができている企業とパートナーの関係は自然と長期的なものになり、メンバーの入れ替わりも少なく運営ができ、結果として発注側にとっても大きなメリットがあるのです。